Кратко: Проективная идентификация в организационном консультировании

Консультанты сталкиваются с необходимостью формулировать проблемы и разрабатывать меры на основе крайне ограниченных данных о клиентских системах.*1

Информация искажается, и усилия по изменению часто подрываются неявными и непризнанными силами, возникающими в ходе вмешательства. Райс (1963) иллюстрирует этот момент:

«То, что на первый взгляд выглядит как простая организационная проблема, часто может оказаться глубоко укоренившимися и в значительной степени нераспознанными эмоциональными конфликтами… Решение явной проблемы может не принести облегчения; на самом деле это может усугубить основные трудности, устраняя симптом, внимание к которому обеспечило защиту от беспокойства, связанного с необходимостью столкнуться с реальными причинами. В крайнем случае клиент вполне может захотеть сохранить явную проблему живой и нерешенной, чтобы сдержать тревогу, связанную с ее решением. (стр. 274)

Непонимание, возникающее из-за этих сил, может проявляться на всех этапах вмешательства, начиная с того, как проблема клиента формирует первоначальную формулировку. Никакая изощренность в выполнении вмешательства не может преодолеть ошибку в определении проблемы, которую Митрофф и Федерингем (1974) назвали ошибкой типа III. И на протяжении всей инициативы понимание интервенциониста и, следовательно, его или ее способность действовать целенаправленно подвержены искажению непризнанными и важными аспектами клиентской системы.

Но как выявить эти скрытые, часто латентные черты? Интервенты разработали множество технологий, помогающих систематически исследовать обстановку, которую они пытаются изменить. Методы самоотчетов и инструменты опроса оказались полезными для получения доступа к определенным типам данных. Однако они ограничены с точки зрения раскрытия тех аспектов организационной жизни, которые находятся за пределами осведомленности информантов (Nisbet & Wilson, 1977;Salancik & Pfeffer, 1977). И эти силы часто являются самыми серьезными препятствиями на пути к успешным проектам.

Чтобы понять эту динамику, консультанты должны использовать более интерпретационные методы, пытаясь собрать воедино шаблонные данные, которые дают более глубокое понимание культуры организации и критических скрытых особенностей (Weiss, 1968). Такие шаблонные данные можно найти различными способами, когда кто-то слушает «третьим ухом» клиентскую систему. Эта статья вносит свой вклад в методологию обнаружения этих неявных, неосознанных динамик, влияющих на организационные консультации. В частности, мы утверждаем, что роли, отведенные консультанту, или внутригрупповая динамика, индуцируемая в консультационной команде, воссоздают важную и бессознательную динамику клиентской системы. При правильном понимании этот процесс воссоздания предоставляет бесценные данные для понимания критических аспектов клиентской системы и, следовательно, потенциально может повысить эффективность работы специалиста по вмешательству.

Далее авторы подробно рассматривают 3 кейса:

Последствия внимания к вопросам проективной идентификации распространяются на всю консультацию от первой встречи с клиентом до прекращения отношений.

Консультативные отношения приводят консультанта в контакт со многими измерениями и уровнями клиентской системы. Часто эффективная работа требует внимания к более глубоким процессам и уровням и их влиянию на более явные проблемы, которые консультантов обычно просят решить.

Нестабильные условия, с которыми теперь приходится бороться организациям, все чаще выдвигают на первый план стратегические вопросы (Kanter, 1989). Необходимость активной, постоянной адаптации к изменяющимся обстоятельствам заставляет организации часто вводить новшества и перестраиваться.

Работа с проблемами на этом уровне неизбежно требует усилий по изменению, чтобы разобраться с более глубокими измерениями организационной жизни, и сталкивается с недоумением, часто кажущимся иррациональным поведением, которое сопровождает такие усилия по изменению. Следовательно, консультанты будут все больше нуждаться в концептуальном аппарате для обращения к глубинным, бессознательным аспектам отношений консультантов.

Влияние проекций клиентской системы и уязвимость консультантов к тому, чтобы быть индуцированными бессознательными паттернами клиентов, нечасто обсуждаются в консультационной литературе, а если и обсуждаются, то о них часто пишут как о «патологиях» (Steele, 1975, стр. 117), а не как источники богатой информации о бессознательных измерениях организации клиента.

Они важны для одного консультанта, но становятся особенно сложными и насыщенными, когда в них участвует группа консультантов.

Консультантов часто вызывают из-за искажений в социальной сфере, из-за которых организация-клиент не может свободно проводить расследования и эффективно разрешать свои собственные проблемы. Проективные процессы, лежащие в основе этих искажений, проистекают из тревог, присущих трудным или угрожающим ситуациям. Часто поддержание этих искажений связано с уходом от ответственности отдельными лицами, группами или организациями и перекладыванием ответственности за неудачи на других.

Во вполне понятном желании успешно объединиться с организацией-клиентом консультант старается быть полезным и сочувствующим. Делая это некритически, он или она подвергается очень серьезному риску вступить в сговор с искаженным образом ситуации, который передает клиент. Тяга к идентификации с клиентом сильна, особенно на раннем этапе, потому что союз очень хрупок. Тем не менее, делая это и становясь некритическим зеркалом проективного процесса клиента, консультант может легко подорвать условия, необходимые для организационных изменений и развития.

В качестве альтернативы, внимание к проективной идентификации как к процессу может увеличить способность консультанта присоединиться к клиенту и установить чувство понимания, необходимое для начала работы. В одном случае, например, один автор столкнулся с полной некомпетентностью и неэффективностью на встрече с группой педиатрических резидентов третьего курса, которые собрались, чтобы обсудить свои новые руководящие роли. На втором сеансе консультант интерпретировал свой опыт и то, что он чувствовал на первом сеансе, как отражение того, что значит быть лидером в их среде. В результате был создан рабочий альянс, потому что группа чувствовала, что он понимает их культуру и проблемы, с которыми они сталкиваются.

В группах консультантов разные члены могут быть выбраны в качестве целей для разных аспектов текущей ситуации. Например, в рамках ювенальной юстиции один консультант был мобилизован темами грандиозности в системе и активно предлагал использовать идеализированный дизайн в качестве структурированного процесса; в то же время другой консультант был наполнен застреванием, депрессией и сложностью сайта. Или в случае с компанией, предоставляющей информационные услуги, младший консультант «сдерживал» у клиентов сомнения в ценности идеализированного стратегического плана для достоверного руководства операциями. При правильном понимании этих проекций группа консультантов может повысить ее способность расшифровывать некоторые внутренние противоречия со стороны принимающей организации. Если их просто ввести в действие, они блокируют способность консультантов думать и действовать, как это происходит внутри организации-клиента.

Одной довольно типичной проблемой, которую можно понять с точки зрения проективной идентификации, является склонность консультантов к чрезмерной работе. Проецирование огромной компетентности и ответственности на консультанта, когда консультант действует по сговору, служит еще большему обеднению способности клиентской системы решать важные вопросы. Тревоги, лежащие в основе организационных проблем, и фантазии, которые могут возникнуть при попытках их решения, могут легко привести к примитивному процессу расщепления, в котором консультант идеализируется как потенциальный спаситель, а сама организация обесценивается. Взаимодействие этой динамики с рассматриваемыми существенными вопросами обеспечивает критическое окно в более глубокие аспекты того, что в воображении ожидается от консультанта.

При проективной идентификации реципиент проекции, в котором находятся части проектора, больше не ощущается отдельной личностью. С точки зрения консультационных отношений, этот процесс может сильно вытащить консультанта из ролей и занять роли, которые гораздо больше подходят для реальных членов организации. Консультант, перегруженный работой, часто берет на себя своего рода роль руководящего персонала, что непреднамеренно усиливает фантазии о внутренней некомпетентности и попытки уйти от ответственности за трудные действия.

С точки зрения управления усилиями по вмешательству, одним важным следствием этого обсуждения является необходимость для групп консультантов (и отдельных лиц через супервизию) создавать возможности для работы над этой динамикой. Иногда, как в случае с компанией, занимающейся информационными системами, проективную динамику можно обнаружить только тогда, когда команда консультантов сама ищет консультации. Первое требование — уделять пристальное внимание своим ощущениям во время рабочих эпизодов с клиентами и принимать эти переживания как достоверные данные о социальном поле. Способность продуктивно работать с проективными процессами в режиме реального времени в значительной степени зависит от самопонимания консультанта. Например, ключевое взаимодействие, описанное в Агентстве ювенальной юстиции, возникло не из-за какого-либо запланированного внимания к командным взаимодействиям, а возникло как трения в рабочих отношениях двух консультантов; только позже это было понято в контексте произведения.

Одна трудность в обнаружении присутствия зеркальной динамики возникает из- за естественных тенденций, которые каждый человек привносит в консультирование. Например, у одного консультанта может быть личная склонность к чрезмерной работе, у другого — к недостаточной. Когда они входят в систему, каждый из них будет усиливаться конгруэнтными напряжениями в системе. Таким образом, трудность состоит в том, чтобы отличить то, что вызывается у каждого работой с клиентом, от того, что присутствует в каждом просто как функция отдельных личностей.

Два момента были полезны в качестве ориентиров для понимания этих ситуаций.

Восприятие себя несколько «не в своем характере» или поведение, которое кажется немного странным, свидетельствует о бессознательном общении с клиентской системой. Примером этого снова может служить компания, предоставляющая информационные услуги, когда две команды столкнулись с нехарактерными трудностями при совместной работе, а также с необычной неспособностью обсуждать это открыто. Hornstein (1980) предлагает список индикаторов того, что он называет «контрреакцией», таких как депрессивные чувства, повторяющаяся небрежность в отношении договоренностей, сплетни и беспокойство по поводу ставок консультанта.

Однако мы также обнаружили в клиентских системах сверхъестественную способность подключаться и использовать ранее существовавшие валентности и различия внутри консультантов. В группах консультантов разные члены могут быть выбраны в качестве целей для разных аспектов текущей ситуации. Как уже упоминалось, в начале проекта по ювенальной юстиции один консультант был особенно восприимчив к великим надеждам Комиссара на преобразования, а другой был особенно чувствителен к трудностям и препятствиям на пути к таким изменениям. Это разделение клиентской системы по этим вопросам было спроецировано на команду консультантов и послужило усилению давнего, ранее существовавшего различия между двумя консультантами в методах организационного вмешательства.

Отличить достоверную информацию о клиентской системе в таких условиях может быть сложно.

Изучение влияния проективной идентификации на консультационные отношения может стать жизненно важным источником информации о бессознательном функционировании клиентской системы и о том, как работать более эффективно. Однако, если ее не учитывать, проективная идентификация создает силы, которые могут легко привести консультантов к работе по путям, непреднамеренно вступающим в сговор с защитным самопониманием их клиентской системы, или могут легко склонить консультантов к потенциально деструктивным ролям. Используя идеи, полученные в психоаналитической практике на арене организационного консультирования, консультанты получают бесценное окно в бессознательные измерения клиентской системы. Использование этого инструмента требует саморефлексии и ставит отношения консультант-клиент прямо в центр усилий по диагностике и вмешательству.

Изображения сделаны ИИ – Mindjourney